假如我們把張拉膜企業(yè)比作一輛前行中的汽車，企業(yè)的人力資源管理比作汽車的發(fā)動機。要想提高汽車的速度，你需要提高發(fā)動機的功率，把發(fā)動機的設計結構重新優(yōu)化，由四缸提高到八缸，甚至十二缸——這相當于隨著組織規(guī)模不斷擴大而進行的組織結構的調整及隨之而產生的流程再造；同時，你需要不斷為發(fā)動機注入燃料——這相當于學習型組織。在這些東西都搞完了之后，短時間內發(fā)動機的工作效率確實提高，但突然有一天，你的汽車卻面臨極大的危險。因為你在對汽車進行改裝之后，雖然發(fā)動機的功率提高了，汽車速度也從原先的60公里提高到180公里，但你的汽車底盤設計和其他零部件沒有改變，根本無法承受這樣高的速度，從而導致汽車散架。組織結構、績效考核、流程管理等這些東西固然重要，但如果沒有構建堅實的員工基礎，那么，這些方面的努力效果只能是曇花一現。這里所說的堅實的員工基礎，指的就是“用人所長”，把有不同優(yōu)勢和特長的員工放到適合他的位置上，確保他這個“零部件”能夠優(yōu)秀地勝任其本職工作。只有這樣，上下通力協(xié)作，才有可能讓這個企業(yè)運行得更平穩(wěn)。